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海尔管理创新的主题、难题与破题

龙虎家居网 home.longhoo.net 2014-12-05 12:38:37 编辑:陈晨

非常高兴能够参加这个以管理为主题的会议。我想向大家汇报一下我们这些年在管理转型、商业模式创新和探索上的一些体会:第一,管理的主题;第二,管理的难题;第三,海尔在破题方面的一些探索。

主题:自以为非

关于管理的主题是什么或应该是什么,理论界和实践界有很多种表述。我个人的体会就是四个字——自以为非。

管理是一个动态的过程。企业面临的情况瞬息万变,必须根据经营环境的变化改变自我、挑战自我、战胜自我。许多人都想把自己的管理做得富有成效,都想把企业经营得基业长青,但这是非常难的。

我感觉,所有的百年老店都是“自杀”重生的结果。不少百年老店可能“自杀”过很多次,现在干的产业和原来干过的产业很可能完全风马牛不相及。因此,要想富有成效、基业长青,就得跟上了时代的发展。百年老店之所以很难做得到,很重要的一个原因就是要不断地战胜自己。这有点像约瑟夫·熊彼特所说的企业家精神——“创造性破坏”,就是要创造性地破坏曾经的产品、产业,尤其是自己的产品和产业。这就要求我们自以为非,而绝不能自以为是。自以为非,有可能找到新的机会;如果自以为是,百年老店就不可能存在。要么是破坏自我,要么被破坏,没有其他的出路。

以手机为例,摩托罗拉被诺基亚替代,诺基亚又被苹果替代,本质上就是因为被替代者没有跟上时代的发展:摩托罗拉代表的是模拟时代的技术,诺基亚代表的是数码时代的技术,而苹果代表的是互联网。跟不上时代就只能被淘汰。

海尔有一句话,“没有成功的企业,只有时代的企业。”做企业不能想着成功,所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。我们是人不是神,不可能永远踏准时代的节拍,不可能所有的机会都眷顾于你,所以只能不断挑战自我。这其中,最重要的就是观念:不要认为我现在是创新型企业,现在是新锐企业,明天也依然会是,后天也会是。新和旧永远是相对的,今天是,明天就不可能再是,或者可能不再是。

今天我们面临的是移动互联网时代。美国人查克·马丁在《决胜移动终端》一书中写道,“有了移动终端,消费不再需要‘去购物’,他们随时随地都‘在购物’。”从桌面互联网到移动互联网,中间才有几年?!这是非常快的。我认为,不久的将来,物联网将颠覆这一切。杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)在《零边际成本社会》(The Zero Marginal Cost Society: The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism)指出,汽车、家电等等所有的东西都将连接在一起,每一个物件都内置单一的操作系统,会带来一个协同共享的经济。这可能会改变我们现在的一切,协同共享经济发展得越好,GDP可能就越小,增长得越慢甚至是负增长。

最近在美国有一本畅销书《大爆炸式创新》(Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation),在中国出版时请我写了一个推荐序。作者用宇宙大爆炸理论来比喻社会发展和企业的创新。“大爆炸式创新”有四个阶段:第一阶段,“奇点”,关键看你能不能抓住机会;第二阶段,“大爆炸”,创新的发展速度非常快,是无法控制的增长;第三阶段,“大挤压”,落伍者的空间越来越少;第四阶段,“熵”,沉寂阶段,也是酝酿新的“奇点”的阶段。这本书说得很有道理。前些年看电商,我们不会想到会有今天这样的发展速度和规模,将来的物联网给我们带来的挑战可能也是翻天覆地的。我们不可能去超越它,只能去适应它。

难题:自我颠覆及其路径选择

那么,我们能不能抓住机会,自我突破并再次抓住机会呢?这个非常难,因为我们面临着管理的难题:自我颠覆。虽然大家都会讲“不自我颠覆,也会被别人颠覆”,但是真正做到自我颠覆非常困难。

原因有两点,第一,原来成功的思维模式成为今天的拖累,用过往的“成功经验”来做新的战略,可能根本不适合,甚至反而会阻碍你的思维。第二,过去优质的资产今天可能变成负债。

最有说服力的例子,或者说最鲜明的案例就是柯达。很多人认为,柯达是被数码技术击败。我认为,它是被它曾经成功的思维模式和优质的资产所击败。柯达可能是第一批制造出数码相机的,而且最先批量推向市场,甚至在申请破产之后,它的数码技术专利还卖了几亿美金。它在这方面的投入非常大,它也看到了数码技术的创新性,但是它把数码相机投放市场之后,当时发展得不好。受华尔街的压力,它又退出来。虽然胶卷盈利很大,但当数码相机真正发展起来以后,胶卷就没有一席之地了,只能是破产。

另一个例子是《大英百科全书》。1985年,微软提出来希望把它变成电子版,但未获得授权。1989年,它试了一下觉得挺好,但是后来又说不行,因为如果推出电子版,不但不能盈利还会亏损。但是,当维基百科起来之后,不是赚钱与否的问题,而是有没有立足之地的问题。总之,所有的企业都是这样,原来成功的思维模式和优质资产在转型的时候会成为拖累,海尔也一样,传统企业都是这样。

假如认准了一定要改,那么要走什么路径?推倒重来肯定不行,那怎么做呢?这是一个很大的问题。《连线》杂志创始主编凯文·凯利写过很多书,提出的很多观念都不错。他的《失控》提出,互联网时代一定是去中心化、零距离的、分布式的。这些观点现在看来都是非常对的。我们邀请他到海尔作报告,之后跟他交流。他有一个理论,我称之为“峰谷理论”:要从一个高峰到另一个高峰,只有先下到谷底才行。现在海尔的白色家电被国际上居第一了,算是到了非常高的“高峰”了,但互联网是另外一个高峰,凯文·凯利主张海尔先从传统白色家电的高峰下到谷底,再攀爬互联网的高峰。然而,假如海尔下到谷底,这一千多亿的营收,上百亿的利润,几万人的吃饭问题,怎么解决?所以,我对他说,你从理论上说得很对,但是实际上做起来很难,也不大现实。

我们的想法是,把这个企业拆成很多的小公司,把航母变成一个个舰队。海尔在传统经济做到一定的高峰了,现在需要到一个新的阶段,但不是爬一个新的高峰,而是把它完全转变为一个生态系统;不是下一座山,而是把这座山峰改造成森林。而森林是一个生态系统,其间的树木可能每天都有生死,但生态系统却可以生生不息。

破题:人单合一双赢与创业平台

这也就引出了第三个问题,即破题,怎么才能打造成一个生态系统呢?

海尔从2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式,到现在9年多时间,以边破边立的方式自破自立、自我颠覆,具体有两个关键点:第一个是战略,第二个是组织。为什么聚焦到这两点?美国企业史学家钱德勒认为,企业成长取决于两个变量:战略和组织,战略服从时代,组织服从战略。打个比方,战略是脑袋,组织是身体;脑袋转向东了,组织也必须跟着转过来。

海尔的战略转变即从传统的管理模式转向“人单合一双赢”模式。“人”就是员工,“单”就是用户需求,也就是要把员工和用户需求连接在一起。企业要找到用户非常困难,每一个人都要找到客户就更困难,但必须要这样做。

“人单合一双赢”和传统的管理完全不一样。传统的管理哲学有三个要素:管理主体、管理客体和管理手段。管理主体就是管理者,管理的客体是被管理者(包括人财物),管理手段就是各种管理方式方法,其目的都是为了使管理者更好地管理被管理者。“人单合一双赢”模式完全颠覆了这种哲学。康德说,人是目的,不是工具,但是传统的企业还是把人当作工具,而不是当作目的。时代的发展要求我们改变这种把人当工具的问题。正如管理大师德鲁克所说,21世纪的企业的目标是让每个人成为自己的CEO。

推进“人单合一”,主要体现为两点:领导和薪酬。首先,传统的领导是金字塔层级式的,所有人要服从领导,而且领导有非常多的层级,高层领导、中层领导、低层领导;领导做决定,下属照办就可以。现在,海尔不是这样,谁是领导呢?用户是领导,而不是科层制体系中的领导;必须要找到用户,为用户创造价值。谁不能创造价值,就没有存在的价值,所以要创业,而不是就业。

其次,薪酬。过去大企业的薪酬体系非常非常复杂,基本思路是按照岗位和职位来定工资,一般来讲是两块,第一,基本薪酬;第二,奖金。薪酬的高低主要是看你执行上级命令的程度。现在,海尔则是由用户付酬,不是由企业给你开薪酬,而是用户。举个例子,有九万辆卡车为海尔服务,每一辆卡车有一个司机加一个安装工人,过去在管理上非常复杂。现在由用户给你开薪水,这个问题就比较简单了。如果用户点赞多,薪酬就多;如果你做得不好,可能就会被处罚。例如,我们向用户承诺,“按约送达,超时免单”,如果超过约定时间才送达,那送的这个货就不要钱了。免单的钱由谁拿呢?责任在谁就谁拿。目的当然不是为了扣谁的钱,而是促使你对用户提供最好的服务。而且,不是等你回来了通过回访之类的方法来统计,而是直接由用户反馈。“双十一”时,有些用户专门要求在凌晨一点、两点送,最好是送不到,那样几万块钱的货就不用交钱了。这个其实是最有效率的。每个企业都有一个很大的体系来评估用户的满意度,不仅复杂而且容易造假,直接由用户来评价,就把这套体系和人员都免去了。这就是我们的“人单合一双赢”模式。

海尔现在完全变成了扁平化、去中心化的组织。海尔原来有86000多人,中间管理层差不多一万人,这些都要去掉。互联网上的质疑很大,说是不是裁员了?其实不是,而是转型,要从管理者转变为创业者。当然,转变一个非常大的挑战。对企业来讲,没有中间管理层了,就可以变成一个创业平台。任何人发现了需求,几个人就可以成立一个创业团队。

这是完全可能的。举一个例子,有几个人在网上注意到,有一些孕妇抱怨有时候坐在沙发上看电视挺不方便,希望能躺在床上看天花板上投射的影像。这几个人认为这倒是一个需求,通过与那些准妈妈们反复交互,就做了一个家用投影仪。技术是从哪来的呢?美国硅谷,技术提供者既可以要钱,也可以提出要股份。关键零部件来自美国德州仪器,制造则是在武汉光谷。熊彼特有一句话,什么叫创新?创新就是把生产要素重新组合起来。互联网时代有一句话,“世界就是我的人力资源库,世界就是我的研发部”,把世界的资源整合起来就可以。其实,这几个人原来就是普通员工,现在创业,形成了概念,找到了这些资源,怎么做呢?首先要有资金。那么,资金在哪呢?一定要找到风投。如果有风投对你感兴趣,说明它有前景。现在,他们开始有风投在投入,这个事就可以做起来。现在,我们这样的创业小团队开始多起来了,当然,都是在海尔的平台上进行创新创业。

我们还在探索当中。将近十年间,我们试错很多次,也经常犯错。毕竟这是前无古人、没有样板可以参考的探索,不像改革开放初期可以学日本管理,后来学美国的管理。大企业的改革真是没谁可学。2013年,美国管理学会(AOM)第73届年会邀请我做主题演讲,其实并不是说海尔做得有多好,而是在这个领域,大企业都没有探讨。我和IBM的前总裁郭士纳交流,他说,你这个非常好,当初在IBM时也想这么做,但最终没有做,因为几十万人一旦乱了就很麻烦。

我们相信,这个方向应该是对的。尽管做起来很难,但是我们还是要坚定不移地走下去。《易经》否卦上九的爻辞说“倾否,先否后喜”,我们希望能自我颠覆自我封闭的局面,变成一个通泰的局面,希望能把今天的事做成,也希望中国的企业能在互联网时代获得更大的发展。

谢谢!

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